Negociación de Contratos TI: Cinco pasos para el éxito

Por: Christine Ferrusi Ross es a vicepresidente y director de investigaciones de Forrester Research

[08/02/2010] ¿Se encuentra a sí mismo poniéndose en modo "bombero" cuando los tratos necesitan ser concluidos? Forrester ha encontrado que no es raro para los profesionales de contratación, que usuarios impacientes de negocios o TI, los empujen a realizar contratos que "deben ser firmados en los próximos dos días" o situaciones similares.

Forrester regularmente asiste a sus clientes en materias relacionadas con contratos, valoraciones y negociaciones. Si bien los tratos de software, hardware, telecomunicaciones y servicios tienen sus propias características únicas, hemos desarrollado el siguiente enfoque de cinco pasos que puede ser utilizado sin importar la categoría TI. El enfoque lo ayudará a evitar errores ocasionados por horarios frenéticos y demandas de usuario conflictivas:

Fase I: Visión general del Mercado.

En esta fase, los ejecutivos de contratación y sus equipos analizarán el mercado externo -tanto a nivel del producto/servicio, como al nivel más amplio de categoría-. Por ejemplo, un cliente que hace una gran compra de SAP podría buscar información sobre SAP como compañía, pero también sobre sus competidores inmediatos, la categoría de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) en general, y cualquier tecnología emergente que pudiera afectar el mercado de ERP, como opciones de Software-como-Servicio. Los factores que se debe tener en cuenta durante esta fase son: jugadores del mercado, dinámicas del mercado, tendencias y comparaciones de usuario final. Un paso central en cualquier visión general del mercado es entender lo que otras firmas están haciendo actualmente y entrar en sus negociaciones.

Fase II: Preparación interna.

Después de completar la visión general del mercado, los ejecutivos de contratación trabajan con los accionistas internos relevantes para elaborar un enfoque de alto nivel para su negociación, incluyendo confirmar la decisión de hacer el trato reexaminando el caso de negocios desarrollado previamente en el proceso de contratación. ¿Por qué esta es la Fase 2 y no la Fase 1? Porque los ejecutivos de contratación necesitan entender lo que es posible y razonable, antes de elaborar una respuesta interna. Si la preparación y la estrategia internas acontecen antes de comprender el mercado, el ejecutivo de contratación y el integrante interno podrían encontrar que han desperdiciado mucho tiempo construyendo un enfoque que no puede ser ejecutado, y tendrían que rehacer las fases de preparación interna y de estrategia de negociación.

Los pasos clave en esta fase incluyen: reunir el equipo de negociación y asignar responsabilidades, establecer objetivos de negociación, tomar un primer paso hacia los objetivos de la estrategia, justificar la decisión y crear la estructura de soporte de decisiones.

Fase III: Estrategia de negociación.

Con la preparación interna completa, es tiempo de trabajar con accionistas clave para construir una estrategia de negociación. Esta fase involucra considerar cómo proceder con la negociación -por ejemplo, su estrategia será diferente si el trato debe suceder a pesar de todo, versus si hay el potencial de alejarse de la negociación si esta encalla o si se vuelve aparente que el fabricante tiene objetivos incompatibles que probablemente causen que el trato fracase-.

Debe entender las alternativas o las consecuencias de no llegar a un acuerdo o el cambio de alcance. Una parte clave de una estrategia de negociación es comprender las alternativas de firmar un trato particular. Adicionalmente, durante esta fase, debe validar y priorizar el alcance y las necesidades y requerimientos comerciales, así como validar respuestas RFP o RFQ contra requerimientos, evaluar modelos de cotización, y finalizar la estrategia de negocios.

Fase IV: Ejecución de la negociación.

Una vez que la estrategia ha sido establecida, empieza la negociación en serio. Esta fase típicamente involucra una miríada de detalles, así que es importante para los ejecutivos de contratación asegurarse de que las fases previas han sido completadas exitosamente. ¿Por qué? Si falta alguna información clave debido a una falla en un paso temprano, puede retrasar la negociación o algo peor, obligar al comprador a formar un trato menos que óptimo. Este paso también introduce a los accionistas internos clave mucho más profundamente -por ejemplo expertos en materia legal, financiera y de otros contenidos-, todos necesitan asegurarse de que el contrato cumple con sus requerimientos.

En esta fase, debe comparar prácticas comunes, términos, SLA, concesiones, etc. Una vez que el fabricante se ha movido de propuestas tempranas a negociaciones formales, el ejecutivo de contratación necesita comparar los términos y condiciones específicos en el contrato con el mercado -tanto para revisar aquellos comúnmente aceptados, como para cotejar mejores y peores prácticas-. También debe validar los costos, revisar los términos y condiciones, conducir una revisión general y revalidarla contra los objetivos. Asegúrese de incluir cláusulas de manejo/relación con el fabricante: muy frecuentemente los clientes ven la contratación como un proyecto donde el resultado final es un contrato firmado; sin embargo, ese es simplemente el principio de una relación de largo plazo con un proveedor. Esta fase concluye al implementar acciones específicas de negociación.

Fase V: Decisión.

Después de todo el esfuerzo involucrado en completar la negociación, parecería que firmar el contrato no garantizaría su propia fase. Pero dependiendo del comportamiento del fabricante en la negociación, de si la necesidad por la tecnología o servicio ha disminuido, o por muchos otros factores, incluso las negociaciones que han alcanzado, esta fase no da como resultado necesariamente contratos firmados. De manera más importante, asegurar la satisfacción con el trato a largo plazo involucra hacer una validación final de la propuesta por abarcar, una justificación final de la necesidad y luego, sí, tomar una decisión para firmar (o no) el contrato.

¿Qué involucran estos últimos pasos?

Validación final. Los ejecutivos de contratación inteligentes darán un paso hacia atrás, revisarán los objetivos originales, y validarán que la propuesta final y el contrato correspondan con esos objetivos.

Justificación final. Revise el ROI y otras justificaciones para la negociación original. Asegúrese de que cualquier modificación hecha a lo largo de la negociación, no haya cambiado la justificación para firmar el trato.

Decisión final.El paso final en la negociación es que el equipo de contratación haga una recomendación a los accionistas internos clave. ya sea para firmar el contrato o retirarse del mismo. Si el equipo de contratación capturó la información apropiada y está trabajando efectivamente con elementos internos, entonces este paso debería ser la culminación de un esfuerzo de contratación exitoso.

Christine Ferrusi Ross es a vicepresidente y director de investigaciones de Forrester Research, donde ella presta servicio a profesionales de Sourcing & Vendor Management.

Fuente: http://cioperu.pe/articulo/3560/negociacion-de-contratos-ti-cinco-pasos-para-el-exito.aspx

SAP: SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, después de Oracle. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business Suite, que provee soluciones escalables, es decir posibles de futura modificación, con más de 1.000 procesos de negocio, que la empresa clama se encuentran entre las mejores prácticas empresariales. SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo (tras Microsoft y Oracle) y el mayor fabricante europeo de software. Con 12 millones de usuarios, 100.700 instalaciones, y más de 1.500 socios, es la compañía más grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP empleaba a 35.873 personas^[1] en más de 50 países y sus ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros.[2

ERP: Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

RFP: Un RFP (Request for proposal, o solicitud de propuesta) es un documento que una empresa emite para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos o servicios.

RFQ: La solicitud de presupuesto (también conocida como "Request for Quotes" o RFQ en inglés) es la herramienta idónea cuando debamos considerar criterios adicionales al precio.

SLA: Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, también conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio.

ROI: El retorno de la inversión (del inglés return on investment) sirve para la viabilidad de un proyecto.

Fuente: http://es.wikipedia.org/

Los errores más comunes en la implementación de un proyecto

Parte de la actividad de un consultor, consiste en asesorar a la empresa sobre los muchos aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que éste se realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando). Pero en la tarea cotidiana vemos factores que atentan contra el éxito, que podrían evitarse fácilmente de ser tenidos en cuenta.

Los errores más comunes en la implementación son:

1. Errores en la asignación del personal interno adecuado para el proyecto.

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Habitualmente les decimos que deben elegir a alguien “que les duela”. Con esto nos referimos a esas personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan a cabo los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Son aquellos a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables. Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el “día a dia” sin ellos (y por eso decimos “que les duela” su ausencia en sus puestos habituales), también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Como decíamos en un artículo anterior, deben participar los "mejores" y no algún asistente, o "los que no tienen otra cosa para hacer". Como este personal habitualmente continúa en paralelo con sus tareas, la empresa debe prever como reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos como aportarles un refuerzo en su trabajo cotidiano. Una opción es la de seleccionar algunos jóvenes profesionales o estudiantes, que puedan actuar como soporte.


2. Errores en el armado del grupo de trabajo.

Muchas veces las empresas asignan al personal interno que va a trabajar en la implementación en función de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no tienen en cuenta sus roles dentro del grupo de trabajo, ni el tiempo que le deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Obviamente, si se busca tomar soluciones all-in-one, es decir del tipo standard, la participación del equipo interno puede ser menor a lo que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.


3. Errores en la comunicación

En la mayor parte de las personas, habitualmente los cambios generan dudas, temor y ansiedad. Mucho más cuando se sabe que se verá afectada la forma en que se trabaja, y en una primera instancia no está claro su alcance. Por eso es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal. Por otro lado, no alcanza con “mandar un memo”. La información debe ser frecuente, ya que los vacíos en la comunicación pueden motivar rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre como va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.


4. Errores en la capacitación del personal.

La empresa sabe que deberá entrenar al equipo de proyecto en la funcionalidad del sistema. Pero generalmente no considera que además, deberá capacitar lo antes posible a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, con material impreso). Esto implica preparar el material con antelación, y pensar en quienes van a llevar adelante la capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo este aspecto, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. El empresario puede pensar: “encima que lo sustraje a sus tareas, ahora tiene que enseñar”… Pero si busca el éxito en la implementación, es así.


5. Errores en la definición de los alcances.

¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia no define el alcance del proyecto y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado (ver punto 2).


6. Exceso de análisis.

La etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones. Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.


7. Errores en la limpieza de los datos a transferir.

La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle: hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. Este es uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es muy relevante conciliar cuentas, tomar inventarios y atender en general a la calidad de los datos que se van a transferir. Para evitar este error, una buena opción es nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando se necesita.


8. Error en la planificación del ciclo de vida de la aplicación.

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas: se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.


9. Falta de mantenimiento evolutivo.

Si bien muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento por parte del producto, esto no es así en todos los casos, y la empresa debe prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto (este punto habría que completarlo un poco más)


10. Falta de continuidad en el compromiso de la Dirección.

Habitualmente la Gerencia interviene en el proyecto solo a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir al proveedor. Pero es necesario que continúe involucrándose en el proyecto. Por un lado, para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas. Esto evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además permitiría agilizar la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de "agente de cambio.


Como vemos, la mayoría de estos errores podría subsanarse con una planificación adecuada, por lo que es fundamental que la gerencia los tenga en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.


Por Damián Szulman, Director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com

Fuente:
http://www.evaluandoerp.com/nota-859-Los-errores-mas-comunes-en-la-implementacion-de-un-proyecto.html